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Wirtschaftspsychologie

Was die Wirtschaft im Innersten zusammenhält – so könnte man den Gegenstand der Wirtschaftspsychologie umreißen. Die Wirtschaftspsychologie versucht, als angewandte Wissenschaft den wirtschaftenden und arbeitenden Menschen zu verstehen und die Konsequenzen seines Verhaltens zu analysieren. Die Teilbereiche der Wirtschaftspsychologie sind dementsprechend die Arbeits- und Organisationspsychologie, die sich mit dem arbeitenden Menschen im Unternehmen beschäftigt, und die Marktpsychologie, die den wirtschaftenden Menschen in Marktsituationen untersucht.



Arbeits- und Organisationspsychologie

Überblick
Nach Graf Hoyos (1990) kann man der Arbeits- und Organisationspsychologie drei große Teilbereiche zuordnen: 1) die Arbeitspsychologie, die die Arbeitstätigkeit von Mitarbeitern untersucht – also das gezielte Verhalten zur Erzeugung, Beschaffung oder Umwandlung von Gütern, 2) die Organisationspsychologie, die sich mit den (potenziellen) Mitarbeitern von Unternehmen auf individueller Ebene, Gruppen- oder Organisationsebene beschäftigt und 3) die Berufspsychologie, die Entscheidungs- und Entwicklungsprozesse im Beruf analysiert, wie z.B. die Berufwahl oder die Karriere. Als jüngeres Teilgebiet der Arbeits- und Organisationspsychologie kristallisiert sich zudem 4) die Personalpsychologie heraus, die den individuellen Mitarbeiter in seinem Denken, Fühlen und Verhalten analysiert. Die Zeitschrift für Personalpsychologie zählt folgende Themenbereiche der Personalpsychologie auf:
  • Arbeits- und Anforderungsanalyse
  • Personalmarketing
  • Berufseignungsdiagnostik und Personalauswahl
  • Förderung von Innovation
  • Führung und Motivation von Mitarbeitern
  • Zielsetzung, Leistungsbeurteilung und Feedback
  • Mitarbeiterbefragung und Mitarbeitergespräche
  • Arbeit in Gruppen
  • Gesundheit und Arbeitsschutz
  • Erfolgsüberprüfung personalpsychologischer Arbeit
An dieser Aufzählung lässt sich erkennen, dass sich Arbeitspsychologie und Organisationspsychologie einerseits und Personalpsychologie andererseits nicht sauber trennen lassen, sondern dass es auf der individuellen Mitarbeiterebene Überschneidungen gibt.

Geschichte
Die Arbeits- und Organisationspsychologie ist eine relativ junge Disziplin. Sie bildete sich zu Beginn des 20. Jahrhunderts heraus, als das Anwendungspotenzial der gerade etablierten experimentellen Psychologie für den Alltag erkannt wurde und sie in immer mehr gesellschaftliche Bereiche drängte. Nach Ansfried Weinert (1998) lässt sich diese Geschichte in mehreren Etappen erzählen. Die Pionierzeit beginnt mit dem ersten wirtschaftspsychologischen Lehrbuch überhaupt: Hugo Münsterbergs „Psychologie und Wirtschaftsleben“ von 1912. Darin entwirft er eine angewandte Psychologie, die dem Unternehmer hilft, wirtschaftliche Probleme zu lösen. Die Phase der industriellen Psychotechnik zeigt sich in Fritz Grieses Monographie „Methoden der Wirtschaftspsychologie“ von 1927. Er unterscheidet Subjektpsychotechnik und Objektpsychotechnik. Erstere hilft dem Menschen, sich zu verändern, z.B. durch Berufsberatung. Letztere trägt dazu bei, die Umwelt an die Bedürfnisse des Menschen anzupassen, z.B. durch eingehende Arbeitsstudien. Die sogenannten Hawthorne-Studien prägten die Human-Relation-Bewegung in den 1930er Jahren. In Hawthorne, einem Zweigwerk von Western Electric in Cicero/Illinois, wurde festgestellt, dass nicht Änderungen der physischen Arbeitsumgebung, sondern die Verbesserung zwischenmenschlicher Beziehungen zu Leistungssteigerungen bei den Mitarbeitern führte. Obwohl sich die Schlussfolgerungen der Studien im Nachhinein als nicht haltbar erwiesen, erreichten sie, dass psychologische Aspekte, wie z.B. die Arbeitszufriedenheit, zunehmend eigenständige Zielkriterien in Unternehmen wurden. Nach dem Zweiten Weltkrieg setzte eine Phase ein, in der Gruppendynamik und Führungsstile intensiv erforscht wurden. Populär wurde hier die Partizipative Theorie von Rensis Likert. Danach funktioniert ein Unternehmen besonders gut, wenn das Führungssystem partizipativ ist, d.h. wenn die Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt werden und es Querverbindungen zwischen den Gruppen im Unternehmen gibt. Der sogenannte Linking Pin – eine Person, die Mitglied in verschiedenen Gruppen (z.B. Qualitätszirkel oder Projektgruppe) ist – ist ein wesentlicher Kommunikationsagent im Unternehmen.

In den 1960er Jahren wurde die industrielle Psychologie immer mehr zur Organisationspsychologie erweitert. In dieser Zeit entstanden die klassischen Theorien, auf die auch heute noch vielfach zurückgegriffen wird, z.B.:
  • Harald Vrooms VIE-Theorie der Arbeitsmotivation von 1964. Die Arbeitsmotivation lässt sich danach als Produktsumme aus Wert x Wahrscheinlichkeit der Handlungsfolgen erster Ebene (z.B. Arbeitsleistung durch Arbeit) und zweiter Ebene (z.B. Beförderung durch Arbeitsleistung) ermitteln. Zu unterscheiden sind die Valenzen (V) einer Handlungsfolge und ihrer Wahrscheinlichkeiten: Inwieweit wird z.B. durch Arbeit eine Arbeitsleistung erwartet (E), die dadurch Instrumentalität (I) für die Beförderung hat.
  • Edward Fiedlers Kontingenztheorie der Führung von 1967. Eine Führungsperson ist effektiv, wenn Kontingenz zwischen Führungsstil und Situation besteht. Danach ist ein eher aufgabenorientierter Leader erfolgreich, wenn die Situation – gemessen an Beziehungsqualität, Aufgabenstrukturierung und Positionsmacht der Führungsperson – sehr günstig oder sehr ungünstig ist. Ein eher mitarbeiterorientierter Leader ist in Situationen erfolgreich, die mit mittlerer Ausprägung vorteilhaft sind.
  • Richard Hackmans und Greg Oldhams Job Characteristics Model zur Arbeitszufriedenheit von 1975. Eine hohe Arbeitszufriedenheit weisen Mitarbeiter auf, deren Tätigkeit mit Sinnhaftigkeit, Verantwortlichkeit und dem Wissen um die eigenen Arbeitsergebnisse verbunden ist. Diese psychologischen Empfindungen werden von den Kerndimensionen der Arbeit (Job Characteristics) bestimmt. Sinnhaftigkeit ist abhängig von der Aufgabenvielfalt, dem Zusammenhang der Arbeitsprozesse und der Bedeutsamkeit der Aufgaben. Verantwortlichkeit resultiert aus der Autonomie, die dem Mitarbeiter zugestanden wird. Für das Wissen um die eigene Wirksamkeit ist ein klares Feedback notwendig.
Die 1980er Jahre waren durch eine Humanisierung der Arbeit geprägt, bei der es darum ging, durch Selbstbestimmung, Jobenrichment oder Mitarbeiterbeteiligung den Arbeitsprozess menschenwürdiger und effizienter zu gestalten. Seit den 1990er Jahren bestimmen neue Technologien und innovative Organisationskonzepte die Arbeits- und Organisationspsychologie. Schlagworte sind hier: Internet, virtuelle Organisation oder Work-Life-Balance.

Praxis
Diplompsychologen mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie arbeiten vor allem im Bereich Human Resources. Als Personalmanager können sie für viele Aufgaben in einer Personalabteilung eingesetzt werden. Um nur einige zu nennen: Personalauswahl, Personalentwicklung, Gesundheitsschutz, Führungskräfte-Coaching, Change Management. Die Arbeits- und Organisationspsychologie soll Wirtschaftspsychologen neue Erkenntnisse vermitteln, um den Anforderungen in der Praxis noch besser gewappnet zu sein. Cascio und Aguinis (2008) stellen jedoch fest, dass die Wissenschaft an der Praxis vorarbeitet. Es werden kaum neue Praxistrends aufgegriffen, Personalmanager wenden sich immer mehr von der akademischen Wirtschaftspsychologie ab. Die Autoren nennen folgende aktuelle Themen, die von der Forschung aufgegriffen werden sollten:
  • Gesundheitsmanagement
  • Vergütung von Führungskräften
  • Intensivierung der Arbeit
  • Vorurteile gegenüber dem Altern
  • Talentmanagement
  • Kulturelle Transformation
  • Ethische Führung
  • Technologische Krisen
Es gibt aber auch ermutigende Beispiele vom Wissenstransfer in die Praxis. Die Sektion Wirtschaftspsychologie des Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen e.V. (BDP) setzt sich dafür ein, dass Wirtschaftspsychologen auf dem neuesten Kenntnisstand bleiben. Sie gibt dazu das Fachmagazin Wirtschaftspsychologie aktuell heraus, das viermal im Jahr aus der Perspektive erfahrener Praktiker und engagierter Wissenschaftler berichtet. Einige ausgewählte Beiträge aus der Wirtschaftspsychologie aktuell, die jüngst erschienen sind: Welche Konzepte oder Methoden, die sich vielfach bewährt haben, werden in der Praxis eingesetzt? Die folgenden Praxis-Hotspots aus zentralen Bereichen der Arbeits- und Organisationspsychologie zeigen, wie die Arbeit von Personalpsychologen aussehen kann.

Personalauswahl: Das multimodale Interview
Bei einem mittelständischen Autozulieferer sollen neue Ingenieure eingestellt werden. In der Regel werden in diesem Unternehmen Interviews zur Endauswahl der Bewerber eingesetzt. Entschieden wird nach der wenig elaborierten Regel: Wer augenscheinlich gut zu uns passt, den nehmen wir. Wie lässt sich die Auswahlentscheidung verbessern, wenn der Zulieferer keine weiteren Testverfahren oder ein Assessment-Center einsetzen will? Zum Beispiel durch das Multimodale Interview von Heinz Schuler, Professor an der Universität Hohenheim und ausgewiesener Spezialist für knifflige personalpsychologische Fragen. Das Multimodale Interview beruht auf dem Ansatz, durch Erfassung der drei Modalitäten Eigenschaften, Verhalten und Ergebnisse die Vorhersagegenauigkeit des Interviews und damit seine Validität zu steigern. Dementsprechend werden im Interview die Eigenschaften des Bewerbers durch Berufsinteressensfragen, zukünftiges Verhalten durch situative Fragen und bisherige Ergebnisse durch biographische Fragen erfasst. Das Multimodale Interview enthält damit folgende acht Komponenten:
  1. Gesprächsbeginn: kurze informelle Unterhaltung
  2. Selbstvorstellung des Bewerbers
  3. freies Gespräch: der Bewerber kann offene Fragen stellen
  4. Berufsinteressen, Berufs- und Organisationswahl werden erfragt
  5. biografiebezogene Fragen
  6. realistische Tätigkeitsinformationen: Informationen über Arbeitsplatz und Unternehmen
  7. situative Fragen, z.B. "Erzählen Sie mir von einem Ereignis, bei dem Sie mit einem Kunden…"
  8. Gesprächsabschluss: Fragen des Bewerbers, Zusammenfassung
Die Fragen aus dem Interview werden entsprechend den Anforderungen der Stelle maßgeschneidert ausgewählt. Meist genügen ein oder zwei Interviewer. Die Auswertung der Parts des Bewerbers, also 2, 3, 4, 5 und 7 erfolgt standardisiert. Teil 2 wird entlang von vorgegebenen Beurteilungsdimensionen ausgewertet. Bei Teil 3 erfolgt die Auswertung summarisch. Die Teile 4, 5 und 7 werden numerisch ausgewertet, d.h. einer Antwort des Bewerbers wird ein Punktwert zugeordnet. Schließlich werden alle Werte danach gewichtet, in welchem Maß sie zur Validität des gesamten Interviews beitragen, und zusammengezählt. Alles in allem dauert das Interview zwischen 40 und 60 Minuten. Die Vorteile liegen auf der Hand. Das Interview ist zeiteffizient, erfasst alle erfolgsrelevanten Merkmale und weist eine Validität auf, die derjenigen von guten Testverfahren entspricht. Der Autozulieferer wählt damit seine zukünftigen Mitarbeiter fachkundig aus. Das Multimodale Interview, das sich an Fakten und nicht an den nebulösen ersten Eindruck hält, wird zudem von Bewerbern gut angenommen.

Arbeitsgestaltung: Das ProMES
Das Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) - auf Deutsch: System zur Messung und Steigerung der Produktivität oder auch Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM) - wurde in den 1980er Jahren von Robert D. Pritchard entwickelt, der Organisationspsychologie an der University of Central Florida lehrt. Das System ist ein empirisch gut begründeter Handlungskatalog mit dem Ziel, die Produktivität einer Arbeitsgruppe zu steigern. Produktivität bedeutet dabei, wie effizient die Arbeitsressourcen zur Zielerreichung eingesetzt werden. In folgenden Schritten wird das System umgesetzt:
  • Ein Projektteam wird aus 5 bis 8 Mitarbeitern gebildet, das die Umsetzung des Systems in den einzelnen Arbeitsgruppen steuert.
  • In Absprache mit Unternehmensleitung und Arbeitsgruppe werden die Ziele und deren Indikatoren, d.h. die messbaren Zielwerte, festgelegt. Normalerweise werden 4 bis 6 Ziele und 8 bis 12 Indikatoren für eine Arbeitsgruppe ermittelt.
  • Dann werden die Kontingenzen, d.h. die Zusammenhänge zwischen Zielwert und Effektivität, bestimmt. Ein Beispiel: Eine Ausschussquote von 15% wird als akzeptables Minimum festgelegt und hat damit eine Effektivität von Null. Höhere Ausschussquoten haben negative Effektivitäten bis hin zu -100, niedrigere Ausschussquoten positive Effektivitäten bis hin zu +100.
  • Der Vorteil dieser Kontingenzen besteht erstens darin, dass man direkt sehen kann, wenn man sich im nicht akzeptablen Negativbereich befindet. Zweitens lassen sich die Bereiche bestimmen, in denen eine Verbesserung am dringendsten notwendig ist. So ist z.B. die Effektivitätssteigerung bei einer Verringerung der Ausschussquote von 15% auf 10% größer und damit dringender als bei einer Verringerung von 5% auf 0%, wenn die 5%-Marke praktisch kaum unterboten werden kann.
  • Nachdem Ziele, Indikatoren und Kontingenzen festgelegt sind, wird ein Feedback-System eingerichtet. Hierbei erhalten die Mitarbeiter regelmäßig, d.h. normalerweise einmal im Monat, einen Feedbackbericht mit allen Messwerten, teilweise in graphischer Form. In einer Feedback-Sitzung wird dann besprochen, welche Maßnahmen zur Effektivitätssteigerung im nächsten Monat umgesetzt werden sollen.
Eine aktuelle Metaanalyse, die Robert Pritchard zusammen mit seinen Kollegen veröffentlicht hat, zeigt eindrucksvoll die Wirksamkeit des ProMES (Pritchard, Harrell, DiazGranados & Guzman, 2008). Die Maßnahmen gehen im Durchschnitt mit einem großen Effekt einher, d.h. nach der Intervention zählt die jeweilige Arbeitsgruppe zu den 10% der Besten. Diese Erfolge dauern an und sind in allen Arten von Unternehmen (Handel, Verwaltung, Industrie, Dienstleistung) möglich. Variablen, die die Wirksamkeit des Systems positiv beeinflussen, sind das Ausmaß, mit dem man sich am Originalschema orientiert, und die Qualität des Feedbacks. Negativ wird die Wirksamkeit durch häufige Änderungen des Messsystems beeinflusst. Erstaunlich war, dass einige Größen, wie z.B. Vertrauen, Anzahl der Mitarbeiter, Fluktuation, Komplexität, Unterstützung durch das Management oder die Stabilität der Umgebung, in der ein Unternehmen agiert, die Wirksamkeit des ProMES nicht beeinflussen. Fazit: Ein Unternehmen kann gemessen an seiner Produktivität zu den Besten aufschließen, wenn das ProMES eingesetzt wird.

Führung: Mitarbeiter- oder Aufgabenorientierung
Lang ist's her, als im Rahmen der berühmten Leadership Studies an der Ohio State University in den 1950er Jahren zwei zentrale Führungsstile gefunden wurden: Consideration und Initiation of Structure. Consideration ist das Ausmaß, mit dem bei der Zielerreichung die Mitarbeiter einbezogen werden. Initiation of Structure beschreibt eine Arbeitsatmosphäre, bei der die konkreten Aufgaben im Mittelpunkt stehen. Zeitgleich mit der Ohio-Gruppe kam eine Forschergruppe an der Michigan University zu ganz ähnlichen Ergebnissen. Sie nannte die beiden grundlegenden Dimensionen "employee centred" und "production centred", womit ebenfalls Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung gemeint waren. Ob Ohio- oder Michigan-Tradition, die beiden grundlegenden Führungsdimensionen zogen sich durch die gesamte Führungsliteratur der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Dabei kam man u.a. zu folgenden Ergebnissen:
  • Mitarbeiterorientierung ist vor allem angebracht, wenn die Mitarbeiter dazu bereit und fähig sind, Verantwortung zu übernehmen.
  • Ob Mitarbeiter- oder Aufgabenorientierung effektiver ist, hängt von der Situation ab.
  • Wenn die Situation - gemessen an der Vorgesetzten-Mitarbeiter- Beziehung, der Klarheit der Aufgaben oder der Positionsmacht des Leaders - sehr günstig oder sehr ungünstig ist, ist Aufgabenorientierung angebracht. Bei einer weniger extremen Situation wirkt eher Mitarbeiterorientierung.
  • Jedoch kann man davon ausgehen, dass neben der Arbeitssituation noch weitere Faktoren die Führungseffektivität beeinflussen (z.B. das Unternehmen selbst oder die Persönlichkeit der Mitarbeiter).
Natürlich gab es im Laufe der Jahre Kritik an dieser etwas simplen Sicht der Führung. Es wurde moniert, dass bei der reinen Betrachtung des Verhaltens der positive Einfluss des Leaders außen vor bleibt, der in den Köpfen der Mitarbeiter durch Inspiration, Motivation, intellektuelle Stimulierung oder Vorbildfunktion seitens der Führungspersönlichkeit entsteht. Die beiden Stile-Schubladen Mitarbeiter- oder Aufgabenorientierung sind indes auch reizvoll. Man kann sich schnell darüber klar werden, ob man eher auf seine Mitarbeiter zugeht oder rein auf Ergebnisse schaut, und welche Folgen dies haben mag. Letztlich müssen sich auch charismatische Führer daran messen lassen, inwieweit sie es verstehen, das Team zu begeistern ohne die harten Kennzahlen aus dem Blick zu verlieren.

Berufspsychologie: Karriere
Wie entwickelt sich eine Karriere? Das war die zentrale Frage, die Donald E. Super (1910-1994) Zeit seines Lebens bewegte. Er lehrte Psychologie an der Columbia University und gilt als einer der Pioniere in der modernen Laufbahnforschung. Schon früh griff er entwicklungs- psychologische Ansätze auf und formulierte in seinem ersten Hauptwerk "Psychology and Careers" von 1957 fünf generelle Laufbahnstadien. Später ergänzte er seine Perspektive der Lebenszeit um die des Lebensraums. Er zeigte, wie ein Mensch im Laufe seiner Entwicklung seinen einzelnen Rollen (Beruf, Freizeit, Eltern) gerecht wird, die der jeweilige Lebensraum erfordert. Vordergründig scheint es, dass mit den Laufbahnstadien von Donald Super ein Musterlebenslauf entworfen wird, der so in Reinform nirgends zu finden ist. Er hat jedoch nur Zeiträume skizziert, in denen - von Person und Umwelt beeinflusst - charakteristische berufliche Entwicklungen stattfinden. Schon in "Psychology and Careers" beschrieb er häufige instabile oder wechselnde Laufbahnmuster, bei denen sich eine Person nicht auf eine Berufsausübung beschränkt, sondern oft Beschäftigung oder Art der Tätigkeit wechselt. Zur Analyse der eigenen Karriereziele innerhalb einer Berufsberatung stellen Supers Laufbahnstadien nach wie vor ein geeignetes Gerüst dar:
  • Wachstum (0-14 Jahre): In dieser Phase der physischen und psychischen Reifung entwickelt der Jugendliche langsam ein Berufskonzept. Besonders die Eindrücke aus der familiären Umgebung werden aufgenommen. Interessen und Fähigkeiten formen den ersten Berufswunsch.
  • Exploration (14-25 Jahre): Entscheiden, Ausprobieren, Verwerfen - damit ist die Explorationsphase umrissen. Ein Schüler geht seinen ersten Aushilfstätigkeiten nach. Er entscheidet sich für eine Berufsausbildung oder ein Studium und bricht die Ausbildung mitunter ab, wenn sie mit seinen Berufswünschen doch nicht in Einklang zu bringen ist. Nach erfolgreichem Ausbildungsabschluss winkt in dieser Phase die erste Festanstellung.
  • Etablierung (25-44 Jahre): Berufseinstieg und stetige Professionalisierung bestimmen die Phase der Etablierung. Als Young Professional hat man erste weitreichende Verantwortung, man gewinnt zunehmend Handlungswissen. Neue Aufstiegschancen werden gesucht, und sei es durch einen Wechsel des Arbeitgebers. Gegen Ende dieser Phase kann sich auch Ernüchterung einstellen. Eine berufliche Neuorientierung oder eine Selbstständigkeit können erwogen werden.
  • Erhaltung (45-65 Jahre): Die Phase der Erhaltung schreibt die gewählte berufliche Tätigkeit fort. Man wird zum Profi in seinem Bereich. Neue Führungspositionen tun sich auf. Das eigene Expertenwissen ist gefragt. Gegen Ende dieser Periode können Altersteilzeit oder Vorruhestand auch vorzeitig die Erwerbsarbeit unterbrechen.
  • Rückgang (65-X Jahre): Die beruflichen Aktivitäten nehmen ab 65 mehr und mehr ab. Die Leistungsfähigkeit kann ab diesem Alter spürbar eingeschränkt sein. Nach Super beginnt der eigentliche Ruhestand erst mit Anfang 70. Bis dahin kann ein Mensch noch aktiv und vor allem lustvoll seiner Arbeit nachgehen.
Marktpsychologie

Überblick
Die Marktpsychologie befasst sich nach Lutz von Rosenstiel und Peter Neumann (1991) mit dem Erleben und Verhalten des Menschen im Markt und seinen Rollen als Anbieter und Nachfrager. Der Markt kann sich dabei auf die gesamte Volkswirtschaft oder auf eng umgrenzte Märkte beziehen. Dementsprechend unterscheidet Walter Neubauer folgende Teilgebiete der Marktpsychologie: 1) die Psychologie gesamtwirtschaftlicher Prozesse, die im engen Bezug zur Volkswirtschaftslehre steht und Aspekte wie das Konsumklima, Arbeitslosigkeit, Wertewandel und Umwelt betrachtet, 2) die Psychologie monetärer Werte, die sich mit Geld, Sparen, Prozessen an der Börse und Einkommen beschäftigt, 3) Psychologie der Unternehmensführung, die den Unternehmer und sein Management untersucht und 4) die Werbe- und Medienpsychologie, die Themen wie Werbung, Marketing und Marktforschung aufgreift.

Geschichte
Schon seit Aristoteles' Zinskritik in seiner Nikomachischen Ethik war klar, dass ökonomisches Verhalten an gesellschaftliche und persönliche Rahmenbedingungen geknüpft ist. Zu Beginn der Neuzeit beschäftigte man sich erstmalig verstärkt mit ökonomischen Entscheidungen. Mit der Kameralistik im 17. Jahrhundert wurde die Tür zum volkswirtschaftlichen Denken aufgestoßen. Adam Smith bemüht mit seinem Terminus der "Invisible Hand" einen geradezu psychologischen Begriff, um die Gesetzmäßigkeit des Marktes zu beschreiben. Wegbereiter der ökonomischen Psychologie waren ferner Thorstein Veblen, auf den der Veblen-Effekt - hochwertige Güter werden unter anderem zu demonstrativen Zwecken konsumiert - zurückgeht oder Gabriel Tarde mit seiner Monographie "La Psychologie Économique" von 1902. Georg Katona begründete mit seiner "Psychological Analysis of Economic Behavior" 1951 die Psychologie gesamtwirtschaftlicher Prozesse. Er zeigte z.B., dass die Kaufbereitschaft an psychologische Größen, wie die Einstellung zur persönlichen Einkommenslage, die Erwartungen der Haushalte hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Lage und an die Einschätzungen der gegenwärtigen Situation auf den Konsumgütermärkten, gebunden ist.

In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurden von marktpsychologischer Seite dem Modell des Homo oeconomicus - ein Mensch wäre ausschließlich zweckrational und auf Nutzenmaximierung bedacht - alternative Erklärungsansätze gegenübergestellt. Nach Daniel Kahneman und Amos Tversky (1973) handelt ein Mensch nicht vollkommen rational. Er urteilt vielmehr nach Heuristiken, die im logischen Sinn fehlerhaft sind, ihm aber schnelles Handeln ermöglichen. Schon Herbert Simon (1957) zeigte, dass ein Mensch nicht nur die Nutzenmaxime befolgt, sondern eher nach einer "Bounded Rationality" handelt. Er begnügt sich mit einer Problemlösung, die minimal akzeptabel ist. In den 1960er Jahren wurden mehrere ausführliche Kaufentscheidungsmodelle entwickelt, so z.B. 1966 der Consumer Decision Process von Francesco Nicosia, der als ein komplexer Entscheidungsprozess gestaltet ist, oder das Kaufentscheidungsmodell von John Howard und Jagdish Sheth von 1969, das mit intervenierenden Variablen (Aufmerksamkeit, Markenkenntnis, Einstellung, Kaufabsicht, Kauf) und hypothetischen Konstrukten (Wahrnehmung und Lernen) arbeitet.

Praxis
Diplompsychologen mit einer marktpsychologischen Spezialisierung sind heute vor allem in den Bereichen Marketing, Werbung und Marktforschung tätig. Sie analysieren dort das Kaufverhalten, bestimmen die Zielgruppen von neuen Produkten und gestalten den Marketing-Mix zur Absatzförderung.

Kirchler (1989) hat gezeigt, dass Kaufentscheidungen im privaten Haushalt komplexe Abwägungen von mindestens zwei Personen erfordern. Der Kaufwunsch, der Produkttyp, die Machtverhältnisse und die Qualität der Beziehung bestimmen diesen Entscheidungsprozess. Die beiden Partner setzen ein ganzes Arsenal von Überzeugungstaktiken ein, um Sach-, Wert- oder Verteilungskonflikte zu lösen. Ein Psychologe kann dieses Wissen einsetzen, um den Kaufentscheidungsprozess für neue Produkte zu simulieren und zu verbessern. Die Schwerpunktausgabe "Psychologie des Verkaufens" der Zeitschrift Wirtschaftspsychologie gibt einen Überblick über mögliche Faktoren, die bei der Kaufentscheidung berücksichtigt werden sollten:
  • den ganzen Konsumenten
  • Persönlichkeitseigenschaften
  • Vertrauen
  • neuronale Prozesse
  • Attraktivität
  • Verfassungsmarketing
  • virales Marketing
Ein zentraler Aspekt in der Marktforschung ist die möglichst genaue Bestimmung potenzieller Käufer. Hier kann eine systematische psychodemographische Marktsegmentierung helfen. Über eine Befragung und eine Datenanalyse, bei der Faktoren-, Cluster- und Diskriminanzanalyse eingesetzt werden, können Marktsegmente ermittelt werden, die Käufergruppen anhand von charakteristischen Merkmalen beschreiben. Das Wissen um diese Zielgruppen kommt der Werbeplanung zugute. Hier werden ausgehend von der Zielgruppenbestimmung nach Egon Salcher (1995) die Werbemittel und deren Gestaltung festgelegt. Die Werbewirkungsforschung lässt Aussagen zur Effektivität einer Werbekampagne zu. Um die Idee der Kampagne zu überprüfen, werden Konzept-Tests (z.B. Layout-Test) eingesetzt. Gestaltungs-Tests (z.B. Leseverhaltens-Beobachtung, Befragung) lassen Aussagen zur Umsetzung der Werbeidee zu.

Folgende Praxis-Hotspots greifen einige wirksame Strategien innerhalb der marktpsychologischen Praxis heraus.

Verkaufen: Behavior Modeling
Sehen - lernen - machen. Das ist das Prinzip des Behavior Modelings. Wie kann z.B. ein Verkäufer erfolgreicher werden und wirksame Verkaufsstrategien verinnerlichen? Klassische Seminarkonzepte scheitern hierbei häufig, weil die Teilnehmer nicht tief greifend genug lernen. Lernen bedeutet im Idealfall, dass man aufmerksam ist, bisheriges Wissen abruft, dass man handelt und sich motiviert fühlt. All das wird beim Behavior Modeling berücksichtigt. Der Ablauf sieht nach Sonntag und Stegmaier (2006) folgendermaßen aus:
  1. Einführung. Der Trainer gibt eine Einführung. Er geht auf Grundlagen und Theorien ein und motiviert die Teilnehmer.
  2. Lernziele. Die Lernziele werden hier in konkrete Lernpunkte oder Lernschritte heruntergebrochen. Ein guter Verkäufer soll Kontakte herstellen, zweckmäßige Beziehungen aufbauen, Abschlüsse herbeiführen und gute Laune vermitteln. Das Kontakten umfasst dann z.B. folgende Lernpunkte: Kontaktaufnahme, angemessene Sprache und Selbstmotivation.
  3. Film. Den Teilnehmern werden dann zu jedem Lernziel zwei Filme gezeigt: einer mit einem erfolgreichen und einer mit einem schlechten Verkäufer. Die Aktivitäten des Verkäufers entsprechen den Lernpunkten. Auf die positiven und negativen Folgen des Verkaufsverhaltens wird ebenfalls ausführlich eingegangen.
  4. Gruppendiskussion. Anschließend diskutieren die Teilnehmer über den Film: War die Darstellung schlüssig? Wie bewerten die Teilnehmer die Effektivität des Verhaltens im Film? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit man sich ebenso verhält?
  5. Rollenspiel. Im Rollenspiel stellen die Teilnehmer nach dem Vorbild im Film eigene Verkaufssituationen nach. Dabei werden z.B. Verkaufsgespräche oder klassische Problemsituationen durchgespielt.
  6. Feedback. Der Trainer gibt nach jedem Rollenspiel prompt seine Rückmeldung. Dabei folgt er vor allem dem Prinzip: Lernen durch Verstärkung anstatt durch Bestrafung. Er lobt also neue, effektive Verhaltensweisen. Auf negatives Verhalten wird konkret hingewiesen. Die Teilnehmer sollen aber dadurch nicht demotiviert werden.
Studien zur Effektivität des Behavior Modelings gibt es viele. In der Ausgabe 4/2008 der Zeitschrift Applied Psychology: An International Review stellen Susan Michie vom University College, London, und ihre Kollegen beispielsweise fest, dass Modeling eine effektive Methode ist, um neue Fertigkeiten zu erlernen (Michie, Johnston, Francis, Hardeman & Eccles, 2008).

Ideenfindung bei der Werbeplanung: Osborn-Methode
Alex Osborn (1888-1966) war ein Kreativitäts-Pionier. Er entwickelte das Brainstorming und schlug neue Problemlösungsansätze vor. Seine sogenannte Osborn-Methode dient dazu, neue Ideen und Problemlösungen auszuarbeiten. Damit werden diese erst zu Konzepten, die das Wort Kreativität verdienen und neu, einzigartig und problemrelevant sind. Ein Lösungsansatz oder eine Idee sollte mit folgenden Fragen schrittweise überprüft werden:
  • Welche alternative Verwendung gibt es?
  • Welche ähnlichen Ideen gibt es?
  • Welche Elemente sind veränderbar?
  • Welche Elemente können hinzugefügt werden?
  • Welche Elemente lassen sich reduzieren?
  • Welche Elemente können ersetzt werden?
  • Wie kann die Reihenfolge der Elemente geändert werden?
  • Wie lässt sich die Idee ins Gegenteil verkehren?
  • Welche Ideen können kombiniert werden?
Wichtig ist, dass diese Prüfung spielerisch erfolgt und dass die Ergebnisse protokolliert werden. Man kann die Kriterien an frischer Luft bei einem Spaziergang durchgehen oder seine neuen Erkenntnisse als Mindmap skizzieren. Die neun Fragen lassen sich aber auch bei Meetings einbringen, wenn Dienstleistungen verbessert werden sollen oder ungeahnte Probleme auftauchen. Neue Ansätze werden so erst greifbar und - das ist entscheidend - zu wirklichen Problemlösungen veredelt.

Links
Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen e.V. (BDP)
Zeitschrift Wirtschaftspsychologie aktuell, herausgegeben von der Sektion Wirtschaftspsychologie im BDP
Fachgruppe Arbeits- und Organisationspsychologie der Deutschen Gesellschaft für Psychologie e.V. (DGPs)

Dieser Beitrag wurde mit freundlicher Genehmigung von der Zeitschrift Wirtschaftspsychologie aktuell zur Verfügung gestellt. Mehr Infos unter:
http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/

Ein Studenten-Abonnement zum Vorteilspreis kann bestellt werden unter:
http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/abobestellung.html

Literatur
Cascio, W. F. & Aguinis, H. (2008). Research in industrial and organizational psychology from 1963 to 2007: Changes, choices, and trends. Journal of Applied Psychology, 93, 1062-1081.
Hoyos, C. Graf (Hrsg.). (1990). Wirtschaftspsychologie in Grundbegriffen: Gesamtwirtschaft - Markt - Organisation - Arbeit. München: Psychologie Verlags Union. Kahneman, D. & Tversky, A. (1973). On the psychology of prediction. Psychological Review, 80, 237-251.
Kirchler, E. (1989). Kaufentscheidungen im privaten Haushalt. Göttingen: Hogrefe.
Michie, S., Johnston, M., Francis, J., Hardeman, W. & Eccles, M. (2008). From theory to intervention: Mapping theoretically derived behavioural determinants to behaviour change techniques. Applied Psychology: An International Review, 57, 660-680.
Pritchard, R. D., Harrell, M. M., DiazGranados, D. & Guzman, M. J. (2008). The productivity measurement and enhancement system: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 93, 540-567.
Rosenstiel, L. v. & Neumann, P. (1991). Einführung in die Markt- und Werbepsychologie. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft. Salcher, E. F. (1995). Psychologische Marktforschung (2. Auflage). Berlin: de Gruyter.
Simon, H. A. (1957). Models of man - social and rational: Mathematical essays on rational human behavior in a social setting. New York: Wiley.
Sonntag, K. & Stegmaier, R. (2006). Verhaltensorientierte Verfahren der Personalentwicklung. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (2. Auflage, S. 281-304). Göttingen: Hogrefe.
Weinert, A. B. (1998). Organisationspsychologie (4. Auflage). Weinheim: Beltz.
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